Czym jest coaching menedżerski?

W życiu wykorzystujemy jedynie około 70% potencjału intelektualnego. Zadaniem coacha jest pomoc w wydobyciu i wykorzystaniu pozostałych trzydziestu :-)

Tradycyjnie rozumiany coaching - to nabywanie nowych umiejętności poprzez korygowanie nieskutecznych zachowań i nawyków dotyczących działania (np. zarządzania). Jest związany z obserwacją menedżera lub pracownika w trakcie wykonywanej pracy, jego samooceną, informacją zwrotną od coacha i wspólnym planowaniu nowych strategii postępowania.

Najlepiej sprawdza się w coachingu formuła podejścia holistycznego. Uwzględnia, że na nasze zachowania ma wpływ więcej czynników niż tylko wiedza i umiejętności. Istotne są: system przekonań, zakorzenione nawyki w myśleniu i działaniu, hierarchia wartości, poczucie (albo brak) równowagi między życiem osobistym i zawodowym. Każdy z wymienionych wyżej czynników może podnieść lub obniżyć efektywność naszej pracy.

Technika coachingu polega na odkrywaniu mocnych stron menedżerów, pomaga omijać osobiste bariery i ograniczenia, ułatwia efektywne funkcjonowanie w zespole. Coaching, choć często mylony z doradztwem, nie oferuje gotowych rad czy rozwiązań. Wychodzi z założenia, że klient posiada potencjał do rozwiązania danego problemu, a coach pomaga mu jedynie ten potencjał wyzwolić.

Proces coachingu dotyczy zwykle trzech obszarów:

  • Służy rozwojowi kompetencji, ale także motywacji menedżerów zajmujących się nowymi dla siebie zadaniami lub podejmujących się nowych, strategicznych dla firmy wyzwań.
  • Ma znaczenie dla zmiany dotychczasowych postaw lub nastawień przeszkadzających w opracowywaniu nowych rozwiązań. Sprzyja także odkrywaniu mało użytecznych i nieefektywnych strategii działań. Wynikiem procesu powinna być jasna wizja celów oraz umiejętność doboru optymalnych metod ich osiągnięcia.
  • Dąży do maksymalnego wykorzystania potencjału osobistego, dzięki wspieraniu posiadanych już możliwości.

Uwaga! 

"Coachingu menedżerskiego" nie należy mylić ze "szkoleniem z zakresu coachingu"! 

Coaching - jak wspomniałam powyżej - jest wsparciem udzielanym menedżerom przez coacha lub pracownikom przez przełożonego. Natomiast szkolenia z zakresu coachingu pomagają wykształcić w menedżerach umiejętności coacha (a więc docelowo mają służyć samodzielnemu stosowaniu coachingu w ramach firmy, uczą, jak stosować coaching).

Kiedy stosować coaching?

Co jest piętą achillesową polskich menedżerów? Oprócz trudności w efektywnej komunikacji z otoczeniem, są to najczęściej problemy z zarządzaniem sobą, choćby z ustalaniem priorytetów czy kaskadowaniem zadań. W hotelarstwie menedżerowie często mają też niewystarczająco rozwinięte postawy i umiejętności przywódcze.

Największym problemem jest jednak brak umiejętności dostosowania powszechnie znanych narzędzi zarządzania w szczególnych warunkach przedsiębiorstwa hotelowego. Zazwyczaj trzeba zapomnieć o większości wskazań zawartych w podręcznikach, które tkwią często w realiach zarządzania produkcją przemysłową i odnoszą się raczej do dużych firm. Mały obiekt hotelarski okazuje się niepowtarzalnym organizmem i wymaga zastosowania szczególnych narzędzi i rozwijania wyjątkowych predyspozycji z zakresu komunikowania się i organizacji pracy. Wszystko to jednak można zmienić właśnie dzięki dobrze przeprowadzonemu coachingowi.

W praktyce hotelarskiej rzadko zdarza się, aby inicjatorem coachingu był zainteresowany (potrzebujący wsparcia) menedżer. Taka postawa ciągle jeszcze traktowana jest jako przyznanie się do słabości. Podjęcie współpracy z coachem wynika zwykle z decyzji zarządzającego firmą i/lub działu HR o konieczności wsparcia menedżera.

W hotelarstwie często stosowany jest coaching dyrektorów obiektów sieciowych sponsorowany przez sieć, której przedstawiciel regionalny określa oczekiwania względem danego menedżera. Oznacza to, że profesjonalny coaching menedżerski zakłada współpracę trzech stron: jest w nim dwóch klientów (menedżer i sponsor) oraz coach.
Obaj klienci muszą uzyskać od coacha wszelkie niezbędne informacje i wspólnie ustalić reguły postępowania, które pozwolą uniknąć zmian planu coachingu w trakcie procesu.

Coaching jest metodą przeznaczoną przede wszystkim dla menedżerów wyższego szczebla (w hotelarstwie dyrektorów obiektów), których sponsor (przedstawiciel regionalny, przedstawiciel operatora) darzy zaufaniem i których gotów jest wspierać na ścieżce rozwoju zawodowego.
Celem coachingu jest przede wszystkim wsparcie efektywności menedżera - stąd zainteresowanie sponsora i jego gotowość do poniesienia kosztów tej swoistej inwestycji.

O konkretnym zakresie pracy z coachem decyduje sam menedżer, ale oczekiwania sponsora względem menedżera zazwyczaj omawiane są na spotkaniu trójstronnym. Propozycja coachingu może wyjść zarówno ze strony firmy (sieci hotelowej), jak i samego zainteresowanego.
Pierwsze spotkanie coacha ze sponsorem jest przede wszystkim przedstawieniem (często omówionych już z menedżerem) oczekiwań firmy wobec efektów coachingu. Jest to ważny etap i dobry coach nie zachowuje się wówczas biernie - jego zadaniem jest rozpoznanie środowiska i kultury organizacyjnej, w jakiej funkcjonuje menedżer. W trakcie spotkania ze sponsorem coach ma możliwość poprosić również o materiały dodatkowe na temat menedżera (np. o jego ocenę roczną, plan rozwoju kariery, etc.) lub na temat samej firmy (jej strategii, głównych celów, zasad funkcjonowania, etc.).

Podstawowym warunkiem spotkania między coachem i sponsorem, jest ustalenie i zapisanie celu firmy/organizacji dla menedżera. Dodatkowe pytania mogą dotyczyć roli menedżera w organizacji, jego działań, spodziewanych efektów pracy, zakresu zmian koniecznych do osiągnięcia planowanych efektów etc.

Jakie umiejętności może rozwijać coach?

Pewnie nie zadowoli Cię odpowiedź, że różnorodne :-) Ja na przykład prowadziłam coachingi dla dyrektorów i kierowników obiektów hotelowych z zakresu poprawy:

  • umiejętności zarządczych
  • zdolności komunikacyjnych
  • umiejętności delegowania uprawnień
  • sposobów oceny i premiowania pracowników
  • kształtowania systemów motywacyjnych w obiekcie hotelowym
  • obsługi kluczowych klientów instytucjonalnych i VIP-ów (w hotelach czterogwiazdkowych)

Zauważ, że tak różnorodne zadania muszą znaleźć odzwierciedlenie w różnych wskaźnikach. Dlatego ważnym punktem pierwszego spotkania ze sponsorem jest określenie jasnych kryteriów, dzięki którym zleceniodawca będzie mógł ocenić, czy zadanie zostało wykonane,a coaching pomógł osiągnąć zamierzony efekt.

Zadaniem coacha na pierwszym etapie współpracy jest zapoznanie sponsora z metodą coachingu i jej zasadami:

  • etycznymi (szczególnie zasadą poufności sesji)
  • technicznymi (czasu sesji, ich częstotliwości, zadań, etc.),
  • narzędziami stosowanymi w procesie coachingu i zasadami przepływu informacji.

Raporty z procesu coachingowego oraz wymiana informacji dotyczą współpracy coach-menedżer są objęte zasadą poufności. O dostępie do informacji dla sponsora decyduje wyłącznie klient; coach nie przekazuje informacji ani raportów z przebiegu sesji.

Jeżeli pierwsze spotkanie nie miało charakteru trójstronnego (nie było na nim zainteresowanego menedżera)  to konieczne jest drugie spotkanie organizacyjne: coach - menedżer.

Menedżer jest najważniejszą osoba w tym procesie i bardzo wiele zależy od jeo zaangażowania, zrozumienia celu i zaakceptowania celu coachingu. Nie ma sensu rozpoczynać coachingu, jeśli menedżer nie chce nad nim pracować lub nie ma do niego przekonania. Spotkanie coach-menedżer stanowi dla obu stron to możliwość bliższego poznania się, przedstawienia oczekiwań, bardziej szczegółowego wyjaśnienie zasad współpracy. Po spotkaniu klient powinien zdecydować o akceptacji wybranego coacha i rozpoczęciu coachingu. Cele coachingu można bowiem zrealizować tylko wtedy, kiedy współpraca ma faktycznie przyjazny i satysfakcjonujący dla obu stron przebieg.

Sam proces coachingu - w sensie roboczym - zaczyna się zazwyczaj od diagnozy stanu faktycznego w danym obszarze (umiejętności i dotychczasowych wyników menedżera). Coaching trwa zazwyczaj od 3 do 6 miesięcy, ale jeżeli cele są niezbyt złożone, może być nieco krótszy.

Coaching zewnętrzny i wewnętrzny

W przypadku menedżerów wyższego i najwyższego szczebla najczęściej stosowany jest coaching zewnętrzny. Współpraca z konsultantem z zewnątrz, posiadającym odpowiednie umiejętności i wiedzę, zwiększa szanse na zachowanie obiektywizmu w stosunku do uczącego się. Wiąże się to z brakiem emocjonalnego zaangażowania w relacje panujące w firmie, a także działań polegających na budowaniu tam własnej pozycji.

Niezależny ekspert, posiadający wszechstronne umiejętności i doświadczenia, zwiększa szanse na ogarnięcie całości organizacji oraz tych aspektów firmy, które są związane z pracą danego menedżera. Coaching zewnętrzny pozwala także na dokonanie bezstronnej oceny potencjału menedżera z punktu widzenia osoby z zewnątrz. Doświadczonemu coachowi łatwiej jest udzielać wsparcia i doradzać przy alternatywnych rozwiązaniach dzięki małemu zaangażowaniu w wewnętrzne (w tym personalne) sprawy firmy. Coaching zewnętrzny polecany jest menedżerom, którzy wcześniej z coachingiem nie mieli nic wspólnego.

Jeśli menedżer posiada znakomite umiejętności interpersonalne - sam może wcielić się w rolę coacha. Jest to rozwiązanie znacznie tańsze niż coaching zewnętrzny, ale nie zawsze skuteczne. Ponadto - jeśli menedżer zostaje dodatkowo obciążony rola coacha zapewne będzie słabiej się angażował w swoje właściwe zadania. Wygodą tego rozwiązania jest niewątpliwie fakt znakomitej znajomości personelu. Niestety ten sam aspekt osłabia czasem efekty coachingu (przywiązujemy się do określonych ról i "szufladkujemy ludzi".

Narzędzia coachingu

Podstawową metodą używaną przez coacha jest rozmowa. W jej trakcie menedżer pierwszy dokonuje zarówno analizy problemu, jak i przedstawia sposoby jego rozwiązania. To kluczowa zasada. Dzięki temu, przy wsparciu coacha uczy się samodzielnej analizy swoich działań i szuka rozwiązań.

Podejście coachingowe oparte na wspólnym rozwiązywaniu problemów zwiększa zaangażowanie pracownika, a co za tym idzie także jego motywację. Rolą coacha jest tylko wspieranie działań i pomoc w obiektywnej ocenie sytuacji. Taki model postępowania menedżer może następnie kopiować w swojej firmie, co umożliwia kreowanie kultury organizacyjnej i budowę organizacji uczącej się a w sensie praktycznym (narzędziowym) sprzyja delegowaniu uprawnień.

Dzięki wspólnemu rozwiązywaniu problemów przekazywane są informacje zwrotne, pracownicy widzą wspólne cele, a funkcjonowanie firmy oparte jest na większym porozumieniu i zrozumieniu. Przełożony postrzegany jest (podobnie jak wcześniej coach) jako sojusznik oferujący wsparcie. Podstawami współpracy menedżera; coacha z podwładnymi są bezpieczeństwo i zaufanie.

Zagrożenia związane z coachingiem

Podstawowym zagrożeniem jest wymaganie od trenera gotowych rozwiązań. To nieporozumienie, gdyż dobry coach daje wędkę, nigdy rybę. Nie powie np., jak zwiększyć zyski firmy o 30 proc., ale pomoże podopiecznemu wyznaczyć cele i opracować plan ich realizacji oraz znaleźć w sobie motywację do samodzielnej pracy nad polepszaniem wyniku finansowego.

Pewne napięcia rodzi także współpraca z zamawiającymi coaching, bowiem zarządzający mylą go dość często z procesem oceny pracownika. To nieporozumienie, bo ocenianie wyklucza niezbędną w tym procesie otwartość oraz zaufanie na linii menedżer - coach. Dobry coach nigdy nie ujawni swojej opinii o kompetencjach człowieka, z którym współpracuje, a udzielona przez niego informacja zwrotna może dotyczyć wyłącznie realizacji zadań i osiągniętych celów.

Pułapką są też nierealistyczne oczekiwania wobec coacha. W rzeczywistości w trakcie jednego procesu można pracować nad poprawą maksymalnie dwóch, trzech obszarów (np. asertywności i relacji z podwładnymi czy planowania pracy). Inne zagrożenia to niedostateczna wiedza o samym procesie coachingu albo niewystarczające umiejętności samego coacha.